С 1 августа 2016 года в Молдове начала свою деятельность Прокуратура по борьбе с организованной преступностью и особым делам. Новое учреждение включает в себя 43 прокурора, в том числе главного прокурора и не менее пяти его заместителей. Она была создана в результате слияния двух отделов Управления осуществления и руководства уголовным преследованием. Все прокуроры этой новой прокуратуры были назначены приказом временно исполняющего обязанности генерального прокурора, статус всех шести руководителей также носит временный характер. Новая структура призвана, в соответствии с полномочиями, установленными законом, бороться с террористическими преступлениями, клонированием, геноцидом, бандитизмом, тяжкими преступлениями, изменой родине, а также уклонением от уплаты налогов и контрабандой.
Новая прокуратура была сформирована на базе двух отделов: осуществления уголовного преследования по делам особой важности и руководства уголовным преследованием в центральных органах Министерства внутренних дел (МВД) и таможенной службе (ТС), – оба в рамках Управления осуществления и руководства уголовным преследованием в составе Генеральной прокуратуры (ГП).
Шесть начальников и зарплаты более 20 тысяч леев
Согласно приказу, подписанному Эдуардом Харунжен, временно исполняющим обязанности генерального прокурора, временным главой новой Прокуратуры был назначен Николай Китороагэ, руководивший Управлением, на базе которого образовалась новая единица. Китороагэ будет выполнять функции временно исполняющего обязанности «до занятия должности в соответствии с законом». Источники из ГП утверждают, что Китороагэ будет тем, кто победит в конкурсе на замещение руководящего поста в этом учреждении. В соответствии с приказом Эдуарда Харунжен, у Китороагэ будет, по крайней мере, на начальном этапе, не менее пяти заместителей: Корнелий Братунов, который возглавлял Отдел осуществления уголовного преследования по делам особой важности, Валерий Бодян, который возглавлял Отдел руководства уголовным преследованием в центральных органах МВД и ТС, Лукреция Захария и Сергей Митителу, до сих пор бывшие прокурорами в рамках отдела, возглавляемого Бодяном, и Василий Стоянов, который до 1 августа был прокурором Отдела осуществления уголовного преследования по делам особой важности.
Николай Китороагэ в конце августа 2016 года получит зарплату, значительно большую, нежели до сих пор. Так, в соответствии с приказом, подписанным Харунжен, оклад начальника Прокуратуры по борьбе с организованной преступностью и особым делам (ПБОПОД) будет эквивалентен 4,5 средней заработной платы по экономике. Его дополнит надбавка в размере 15% от основного оклада за выполнение функций начальника. Таким образом, Китороагэ будет ежемесячно получать не менее 25 тысяч леев. Его заместители также будут получать по 4,5 средней заработной платы (средняя зарплата по экономике на 2016 год, установленная Правительством, составляет 5050 леев) и доплату в 12%. Простым прокурорам в составе этой прокуратуры будет начисляться ежемесячно 4,32 от средней зарплаты по экономике, или почти 22 тысячи лей. По приказу временно исполняющего обязанности генерального прокурора, 43 прокурора были переведены в эту новую прокуратуру, 37 из них будут рядовыми прокурорами.
Эдуард Харунжен, временно исполняющий обязанности генерального прокурора, утверждает, что в ПБОПОД пять заместителей начальника прокурора, потому что новое учреждение было создано по модели Антикоррупционной прокуратуры, и что двое из них будут руководить северным и южным подразделениями учреждения, а трое других будут работать в центральном офисе. «Все прокуроры, работавшие в двух отделах, на базе которых была сформирована новая прокуратура, перешли в нее. Никто не остался без работы. Когда будут конкурсы? В настоящее время разрабатывается положение ВСП (Высшего совета прокуроров, прим. ред.). Он прописывается совместно с партнерами по развитию. После того, как будет готово Положение ВСП, в котором будет специальный раздел, посвященный порядку проведения конкурсов, в том числе на пост генерального прокурора, мы приступим к их организации. Думаю, что в течение этого месяца все моменты утрясутся, и мы перейдем к организации конкурсов», – отметил Харунжен.
Прошлое временно исполняющего обязанности главы новой прокуратуры
Николай Китороагэ, который руководит, пока в качестве временно исполняющего обязанности начальника, ПБОПОД, является прокурором еще с 90-х годов. После основания Центра по борьбе с экономическими преступлениями и коррупцией (ЦБЭПК), Китороагэ был начальником Управления уголовным преследованием в составе учреждения, а затем работал в Министерстве внутренних дел. Руководство Китороагэ ЦБЭПК совпало с расследованием резонансных дел против политиков или должностных лиц, которые находились в оппозиции к тогдашнему коммунистическому правительству: Серафима Урекяна, Владимира Сырбана или Константина Бекчиева. В тот же период, Центр арестовал по резонансному делу Виктора Цуркана, в то время президента «Victoriabank». Тогда банк подвергся рейдерской атаке. Пресса писала, что Китороагэ является венчальным отцом Игоря Попа, нынешнего главы Прокуратуры мун. Кишинев, и кумом бывшего генерального прокурора, Валерия Гурбули.
В 2013 году Андрей Пынтя, который после отставки генерального прокурора Валерия Зубко стал временно исполняющим обязанности, попросил Высший совет прокуроров (ВСП) привлечь к дисциплинарной ответственности прокурора Китороагэ. В своем ходатайстве Пынтя информировал Совет о том, что по итогам проведенных проверок «был установлен ряд недоработок в деятельности прокурора Николая Китороагэ, которые являются результатом ненадлежащего исполнения им профессиональных обязанностей». Согласно ходатайству, прокурор Николай Китороагэ не разрабатывал программы деятельности Управления осуществления и руководства уголовным преследованием ни на 2012, ни на 2013 год; не представил документы, подтверждающие организацию и координацию деятельности подразделения; не существовало никакой письменной информации о совещаниях, созываемых в рамках Управления, и не были представлены предложения по плану деятельности ГП. Кроме того, Пынтя также ссылался на ряд отступлений от правовых норм прокурорами, находившимися в подчинении Китороагэ. Только вот, предложение не было поддержано членами ВСП, которые отказались возбуждать дисциплинарное производство в отношении Китороагэ. «Совет считает, что приведенные недоработки в действиях и образе взаимодействия прокурора, начальника Управления осуществления и руководства уголовным преследованием, Николая Китороагэ, с прокурорами, находящимися у него в подчинении, отсутствие программ деятельности подразделения, которым он руководит, и недостаток информации о созыве прокуроров на оперативные совещания, не могут рассматриваться в качестве дисциплинарных нарушений…», – отмечалось в постановлении ВСП. Николай Китороагэ так и не ответил на неоднократные звонки ZdG.
Имущество главы ПБОПОД
Согласно последней доступной декларации о доходах и имуществе, поданной Николаем Китороагэ, становится известно, что у прокурора было две квартиры: одна площадью 53 кв.м., приобретенная в 2005 году, и другая – площадью 144,8 кв.м., собственником которой он стал в 2012 году в результате договора уступки права цессии. Китороагэ указал, что владеет по доверенности автомобилем модели Toyota 2007 года выпуска, приобретенным в 2013 году. ZdG вернется к данной теме в последующих выпусках.
Дьяков: «Она изначально была создана для узкого круга лиц»
Офис ПБОПОД расположен по ул. Штефана чел Маре 73, и, в соответствии с Законом, опубликованным в Официальном мониторе 30 июля 2016 года, новая единица будет осуществлять уголовное преследование террористических преступлений, а также бороться с клонированием, геноцидом, бандитизмом, тяжкими преступлениями, государственной изменой, уклонением от уплаты налогов или контрабандой. «У вновь созданной Прокуратуры, на мой взгляд, нет шансов стать учреждением, работающим в интересах нации, так как она изначально была создана для узкого круга лиц. Я убежден, что не будет никакого настоящего конкурса, потому что все давно известно. В то же время, компетенции, которыми располагает эта прокуратура, носят субъективный характер, по интересам. Случайным образом были выбраны статьи Уголовного кодекса из различных областей, в которых есть интерес. Во-первых, у нас нет правового понятия организованной преступности. Я считаю, что эта прокуратура не сохранит реноме прокурорам, а наоборот. Конечно же, она может превратиться в политическую дубинку», – считает Ион Дьяков, бывший глава Прокуратуры Кишинева.
Эта статья подготовлена в рамках проекта «Консолидация правового государства и обеспечение прозрачности судебной системы», реализуемый О.А. «Юристы за права человека», при поддержке Civil Rights Defenders и National Endowment for Democracy, которые никоим образом не оказывают влияние на выбор тем и содержание публикуемых расследований.
Виктор МОШНЯГВо многих компаниях секретарь подчиняется не одному, а двум или даже нескольким руководителям. Если начальники находятся в прямом подчинении друг у друга (например, директор и его заместитель), в этом случае секретарю понятно, кто главный. А если вы секретарь двух «равноначальственных» руководителей, например собственников предприятия или заместителей генерального директора? Как распределить свое рабочее время и трудовые ресурсы, чтобы не перегружать себя переработкой и не оказаться между молотом и наковальней?
Особенности работы с двумя начальниками
Не так давно на одном из сайтов по поиску работы мне попалась интересная вакансия персонального ассистента. В качестве главной ее особенности работодатель обозначил двойное подчинение. И поступил весьма грамотно, ведь далеко не каждый опытный секретарь согласится на такую работу. Почему?
В ситуации, когда у секретаря два руководителя, есть ряд особенностей:
Во-первых, теряется принцип единоначалия . Человек, который раньше легко расставлял приоритеты в работе, может растеряться и не сразу понять, чьи же указания выполнять в первую очередь.
Каждый начальник уверен, что он главнее, а его задачи – самые срочные (и вообще единственные). К тому же руководители редко согласовывают между собой поставленные перед вами задачи. Поэтому в работе может возникнуть путаница, если секретарь недостаточно опытен и еще не научился выделять главное.
Во-вторых, у руководителей могут быть разные стили управления и отношения к подчиненным . Один из боссов может быть легким в общении, а другой букой и даже грубияном, а подход нужно найти к обоим.
Помимо того, что вам нужно искать подход к руководителям ввиду их психологических особенностей, придется подстраиваться под рабочий ритм каждого начальника . Можно сказать, что секретарю крупно повезло, если они совпадают. Есть руководители, которые любят начинать свой рабочий день на час раньше, чем компания, а некоторые задерживаются в офисе до полуночи. И всем необходимо присутствие секретаря на рабочем месте. Поэтому вам придется принимать меры, чтобы скорректировать свой график без ущерба для результатов работы и собственного здоровья.
И как ни прискорбно, двойная нагрузка далеко не всегда компенсируется двойной зарплатой.
Как усидеть на двух стульях?
Существует множество систем организации работы (например, делить дела на срочные и несрочные, важные и неважные), возможно, вы уже выработали свою. При двойном подчинении менять систему не нужно, надо ее подкорректировать под ситуацию.
Например, вам дали поручение. Вы его принимаете, но очередность выполнения дел определяете сами в зависимости от текущей ситуации. Оба руководителя просят соединить, скажем, с филиалами компании в Магадане и Екатеринбурге. Кого соединять первым? Я бы набрала Магадан. Почему? Разница во времени больше – там раньше закончится рабочий день. Но если вы знаете, что до Екатеринбурга дозвонитесь с первого раза, а соединение с Магаданом займет значительно больше времени, звоните в Екатеринбург. Соедините одного начальника, а потом спокойно набирайте второй номер.
Никогда не жалуйтесь на загруженность задачами одного начальника другому. Это не только свидетельствует о непрофессионализме, но и приведет к тому, что, выслушав жалобы, шеф решит, что вы не справляетесь с обязанностями.
Иногда руководители могут поставить перед вами задачи, противоречащие друг другу. Как их решать?
Самое главное – открыто задавать вопросы. Вы можете уточнить, какое из указаний вам выполнять, у обоих начальников. В данной ситуации решать не вам. Пусть боссы сами договорятся между собой, а вы начнете работать над более четко поставленной задачей.
Секретарю приемной один из заместителей генерального директора передал договор поставки с распоряжением отправить юристам. Второй заместитель накануне просил договор никуда не отправлять и улетел в командировку. Дело было срочное, поэтому секретарь сообщила начальнику, что второй заместитель просил не передавать договор. Руководители созвонились, пришли к соглашению. Договор был отправлен юристам с некоторыми поправками.
Сохраняйте нейтралитет в общении со всеми своими начальниками, не беседуйте почти по-дружески с одним начальником на глазах у другого – соблюдайте субординацию. Тогда в ситуации, если между ними возникнет конфликт, вы не попадете под раздачу, сможете обезопасить себя от напряженных отношений с одним из начальников, а также не будете переживать из-за того, что, по сути, никак вас не касается.
Но даже и в обычной рабочей ситуации более теплые отношения с одним из начальников могут вызвать недовольство другого.
Я работала секретарем двух заместителей генерального директора по разным направлениям деятельности компании. Но не только сферы деятельности были разными – сами начальники различались как небо и земля. Один из них (человек в возрасте, компанейский и веселый) любил собирать по утрам «политические пятиминутки»: к нему приходил его друг, я варила им кофе и оставалась в кабинете, чтобы послушать истории из прошлого. И очень удивилась, когда узнала, что второму шефу не нравятся эти собрания. А ведь у них были хорошие отношения, и мое десятиминутное кофепитие ранним утром никак не сказывалось на работе. Но тем не менее его реакция была бурной и крайне негативной.
Дело в том, что второй руководитель учился и работал в Америке и воплощал западный стиль управления. Для него неформальное общение с подчиненными было совершенно неприемлемо, и, конечно, нарушение субординации вызывало раздражение.
Наш совет. Разграничьте пространство на своем рабочем столе, почту, электронные файлы. Например, в лотках слева будут документы для одного начальника, а справа – для другого. Можно завести две телефонные книги. Кроме того, все данные, в том числе личные, следует хранить на компьютере в разных папках.
Примите превентивные меры
■ Заранее оговорите свои обязанности. Как правило, обязанности секретаря одинаковы при работе с одним и другим руководителем. Но могут быть нюансы: например, один требует сканировать и хранить определенные документы в электронном виде, а другой контроль исполнения документов полностью на секретаря.
■ Узнайте, нужно ли вам выполнять личные просьбы руководителей. И будьте готовы к тому, что если вы занимаетесь личными делами одного шефа, то второй тоже воспользуется ситуацией. Во многих компаниях секретари, конечно, не занимаются личными делами руководителя. Но на практике часто приходится покупать билеты, выполнять другие поручения частного характера.
■ Изучите графики работы руководителей. И попытайтесь так организовать свой рабочий день, чтобы не проводить в компании по 12 часов кряду. Возможно, в определенные дни вы будете приходить пораньше, а в другие, наоборот, задерживаться. Выясните, по какому принципу будет согласовываться отпуск и другие организационные моменты.
■ Если работы много и вы не справляетесь (штат компании увеличился, расширилась сфера деятельности, возросло количество заказов и т.д.), то не геройствуйте, а, подготовив аргументацию, просите себе помощницу .
Если вы работаете под началом нескольких руководителей, у вас есть возможность научиться трудиться в режиме многозадачности, правильно расставлять приоритеты (а без этого никак!), приспосабливаться к различным людям и ситуациям.
М.А. Юдакова,
секретарь управляющего директора ООО «ТД Полиметалл»
» Искусство приказывать
© Виктор Сороченко
Искусство приказывать.
Как управлять подчиненными
Давно прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все придирки и капризы своего начальника из-за опасности оказаться на улице. Сегодня руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми и амбициозными сотрудниками, знающими себе цену. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать своему боссу. А нередко и превосходить его по всем этим параметрам. Угрозы, претензии со стороны начальства и перспектива увольнения его отнюдь не пугают. Высококвалифицированный специалист настолько уверен в своих силах и профессиональной состоятельности, что при случае легко может «хлопнуть дверью» и уйти от вас работать в другую компанию. Поэтому опытные руководители сегодня заинтересованы, в первую очередь, в мягких и бесконфликтных методах управления. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества. Методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.
Причина неудач молодых руководителей не обязательно кроется в низкой профессиональной квалификации и недостатке знаний, - утверждают психологи. Гораздо чаще новоиспеченные шефы терпят провал из-за неспособности правильно построить отношения с подчиненными. Не последнюю роль в этом играет умение приказывать. Это искусство, овладеть которым необходимо каждому руководителю.
Почему не исполняются приказы?
Успех деятельности любой организации во многом зависит от четкого и слаженного исполнения приказов руководства. И чем выше управленческое звено, тем дороже обходится невыполнение или неправильное выполнение распоряжений. Среднестатистический руководитель отдает за день десятки, а то и сотни приказов. Большинство из них, на первый взгляд, настолько очевидны, что не требуют особых усилий для их понимания и исполнения. Поэтому руководители редко задумываются над тем значением, которое имеет правильное формулирование своих требований. И совершенно напрасно! Какие же ошибки может допускать руководство, формулируя приказы? Что необходимо учитывать при отдаче распоряжений?
Существует несколько причин невыполнения или плохого выполнения распоряжений. Первая - простое непонимание вашего приказа. Ведь это только кажется, что мы все разговариваем на одном языке. На самом деле одни и те же слова разные люди могут воспринимать совершенно по-разному. Существует ряд условий, от которых зависит, будут ли подчиненные понимать суть вашего распоряжения:
- единство профессионального языка,
- уровень интеллекта,
- уровень образования,
- логичность изложения,
- концентрированность внимания (ведь часто подчиненный слушает начальника, но не слышит его, а «витает в облаках», потому что его сознание заблокировано своими мыслями)
- и мн.др.
Самая распространенная причина непонимания - неконкретные приказы. К сожалению, многие руководители уподобляются персонажам из детской сказки, постоянно требуя от подчиненных что-то вроде: «Пойди туда - не знаю куда, принеси то - не знаю что». Результат - соответственный. Часто руководители путают приказ (который всегда конкретный: «копать от забора и до обеда…») с абстрактным призывом («работай эффективно…»). Функция первого - распорядительно-побудительная, а второго - оценочно-мотивационная.
Однако понимание приказа - не самое главное. Опытные руководители знают, что подчиненные могут очень хорошо понимать, что хочет от них начальник. Вот только выполняют это далеко не всегда. Часто они просто делают вид, что не понимают, играют в «непонимающего». О причинах говорить можно долго. Чаще всего проблема лежит на уровне межличностных симпатий/антипатий.
Отсюда следует вторая причина невыполнения приказов - непринятие подчиненным требований руководителя (и самого руководителя как личности). Ведь понять - это еще не значит принять. Дело обычно заключается не в отсутствии понимания (на что жалуются многие руководители), а в достижении согласия подчиненного с позицией начальника.
Непринятие может принимать различные формы: от публичного оспаривания полученного приказа до скрытого саботажа. Здесь руководители часто делают большую ошибку: говорят «Сейчас я тебе докажу...» и начинают изливать на голову подчиненного поток аргументов. А дело-то совсем не в том, чтобы убедить человека в пользе для дела! Отторжение обычно происходит не потому, что сотрудник чего-то там недопонял или не видит практических выгод для организации. В первую очередь он не видит выгод для себя лично! Важно понимать, что у персонала, в большинстве своем, совсем другие цели и задачи: они пришли не ДЕЛО делать, а как-нибудь отработать положенную им зарплату. Ведь это НЕ ИХ ФИРМА!
Обязательно нужно выяснить, почему подчиненный не принимает вашу точку зрения. Что стоит за непринятием? Несогласие с вашими взглядами на ведение бизнеса или чисто «шкурный» интерес и амбиции конкретного сотрудника, какими бы красивыми аргументами они не маскировались («Я забочусь о благе организации» и проч.)? Несогласие с методами руководства или личная неприязнь к начальнику? Отсюда вывод: воздействовать надо не на внешние проявления («ничего не понимает…»), а на внутреннюю причину.
Следует помнить, что конфликты между руководителем и подчиненным носят не столько открытый, сколько скрытый, завуалированный характер. Причины понятны - ведь далеко не каждый решится открыто выступить против начальника. И чаще всего они возникают как раз при выдаче распоряжений. Ведь именно на этой стадии управленческого общения руководитель больше всего вторгается в privacy другого человека, т.е. активно принуждает к каким-либо действиям, которые могут кардинально противоречить его взглядам, убеждениям, жизненным ценностям.
Несколько секретов
Для повышения эффективности распоряжений психологи советуют придерживаться нескольких простых правил. Они могут быть продуктивно использованы в управленческой практике на уровне межличностных контактов. Во-первых, для поднятия имиджа руководителя. Во-вторых, для смягчения формы принуждения, обойтись без которого, увы, не может ни один начальник. В-третьих, для устранения противоречий между личными желаниями подчиненных и целями деятельности организации.
1. Учет информационного фонда партнера по общению
Все слова, обращенные к нему, человек соотносит с собственным информационным словарем, сформированным на основе уникального жизненного опыта. В нем хранятся интерпретации очень многих терминов. Во избежание непонимания начальнику всегда нужно учитывать интеллект подчиненного, уровень образования (закончил человек 5 классов или университет) и соответственно корректировать свою речь.
2. Один смысл
Приказ не должен нести иронии или двойного смысла. Тем более, он не должен содержать абстрактных метафор и прочих художественных образов, которые разными людьми могут восприниматься по-разному. Приказ должен быть максимально конкретным, исключающим двойное толкование. Помните старую мудрость: «Если что-то может быть понято неправильно, оно обязательно будет понято неправильно».
3. Не персонифицировать
Не стоит говорить безапелляционным тоном «Я хочу...», «Мне нужно...», «Я сказал...», поскольку в сознании подчиненного сразу происходит трансформация «Я хочу...» в «Ах, видите ли, он хочет...». Возникает эмоционально отторжение. Руководитель невольно переводит служебное распоряжение в плоскость межличностных отношений. А личное желание начальника можно и не выполнять, а если выполнять, то чисто формально, кое-как. Более предпочтительны следующие варианты: «Это нужно для нашей фирмы...», «Будет лучше, если Вы...», «Это необходимо, чтобы у нас не случилось...». Таким образом требования соотносятся не с прихотью большого босса, а потребностями и целями организации.
4. Помните об интонациях!
Бывает, руководитель говорит вполне правильные вещи, но делает это очень грубо, агрессивно, в оскорбительной для сотрудника форме. Сюда относятся и сопровождающие приказ обидные шуточки в адрес подчиненного, и иронические замечания, и саркастические улыбки, и вежливо-пренебрежительный тон распоряжений, и презрительные нотки в голосе босса… Процесс отдачи распоряжений нередко используется как лишний повод показать свое превосходство. Таким способом некоторые руководители пытаются решать за счет подчиненных собственные психологические проблемы.
Понимание приказа, отданного в такой форме, всегда затруднено. Все внимание подчиненного концентрируется не на сущности распоряжения, а на отношении к его личности. Сразу возникает защитная эмоциональная реакция, которая блокирует анализаторную деятельность мозга, и слова почти не осознаются. Понимание приказа блокируется. Такими уж нас всех сделала матушка-природа: человеческий мозг может одномоментно работать либо с логикой, либо с эмоциями. Причем возникающие негативные эмоции всегда блокируют логичность мышления!
Важно, чтобы приказ выполнял свою функцию и в то же время психологически не травмировал сотрудника, не был обидным или оскорбительным. Прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все выходки начальства из-за угрозы оказаться на улице! Это во второй половине 90-х квалифицированных специалистов до смерти пугал призрак безработицы. Сегодня же руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми, амбициозными, знающими себе цену сотрудниками. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать руководителю, а нередко и превосходит его по всем параметрам. Угрозы со стороны начальства и перспектива увольнения их отнюдь не пугает. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в мягких методах управления, щадящих самолюбие подчиненного. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества.
Не следует также забывать, что сотрудник, обиженный слишком жестким поведением начальника, может попытаться отомстить. Например, не так давно сотрудник крупной российской фармацевтической компании, возмущенный хамскими повадками своего босса, в качестве мести не нашел ничего лучшего, как проинформировать заинтересованные органы об «особенностях работы» своей фирмы. Результат - судебное разбирательство со всеми вытекающими. Конечно, никто не застрахован от «стукачей», однако вести себя с теми, кто имеет доступ к конфиденциальной информации, руководителю все-таки следует осторожно, чтобы не спровоцировать «подставу».
5. Без негатива!
Распоряжение не должно начинаться с негативных слов, чтобы не формировать у подчиненного отрицательную установку еще до того, как он узнал его содержание. Восприятие не должно проходить на отрицательном эмоциональном фоне (см. предыдущий пункт). По той же причине нельзя совмещать отдачу приказа с критикой, говорить одновременно о сущности предстоящей работы и о личностных или профессиональных недостатках сотрудника. При формулировании распоряжений следует избегать критических «приправ» типа - «Сделай это, но только не так, как в прошлый раз...».
6. Правило «Имя собственное»
Обращение к подчиненному по имени-отчеству всегда предпочтительнее безликого: «Эй ты, как там тебя…». Для человека нет приятнее звуков, чем звуки его имени, - утверждали древние. Обращение к человеку по имени подчеркивает уважение к его личности, подспудно рождает чувство удовлетворения, положительные эмоции (которые, кстати, не всегда осознаются) и как следствие - вызывает расположение к источнику положительных эмоций. Психологи установили, что при прочих равных условиях подчиненные легче принимают распоряжения того руководителя, к которому у них положительное отношение и намного чаще отвергают (оспаривают) требования того, к кому испытывают антипатию.
7. Использование комплиментов
Если подчиненный настроен резко отрицательно, руководители могут попытаться уменьшить сопротивление похвалой или комплиментами в начале разговора. Самый эффективный комплимент - это комплимент на фоне небольшого антикомплимента себе (особенно с теми сотрудниками, которые, предположительно, испытывают антипатию к своему шефу). Пример: «Как Вам удается решать так быстро эти вопросы? Я вчера два часа потратил, а Вы за десять минут все уладили. Пожалуйста, сделайте еще и…». Естественно, каждому сотруднику приятно выглядеть в конкретном вопросе лучше, чем его начальник. Особенно если сам босс подчеркивает это. Так удовлетворяется потребность человека в признании.
Напомню, что комплиментом считается НЕБОЛЬШОЕ преувеличение реально существующих достоинств, которые собеседник видит или желает видеть в себе. Этим комплимент отличается от грубой лести, которая имеет гораздо больше шансов быть отвергнутой. Все люди любят похвалу. Это удовлетворяет их потребность в положительных эмоциях. А положительные эмоции, как уже было сказано, рождают расположенность к их источнику. Возникает эффект внушения.
К сожалению, в нашей стране сложилась традиция достаточно жесткого обращения с подчиненными. Хвалить сотрудника, а тем более публично, многие руководители не любят. Боятся «перехвалить», «разбаловать». Гораздо чаще наши начальники прибегают к понуканиям и запугиваниям, стремясь таким нехитрым способом «замотивировать» персонал. В тоже время давно установлено, что методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.
8. «Ход конем»
Если ожидается пассивное или активное сопротивление распоряжению, лучше не отдавать приказ «в лоб», а использовать хитрый обходной маневр: вначале спросить совета у подчиненного. Что-то типа «Как Вы думаете...?» и т.п. Когда с человеком советуется стоящий на более высокой иерархической ступени, это всегда вызывает чувство самоуважения, что, естественно, сопровождается положительными эмоциями, которые по закону ассоциации связываются с их источником. Такая тактика гарантирует руководителю преданность и благодарность сотрудника. Но практиковать такой метод можно далеко не со всеми, да и силу воздействия он со временем теряет. Есть люди, которые не ценят великодушных жестов. «Человеческое» отношение к ним они могут принять за слабость руководителя и возможность «сесть ему на голову».
9. Вопросительная форма
В большинстве случаев подчиненными лучше всего воспринимается вопросительная форма распоряжения. Все понимают, что просьба начальника - это завуалированный приказ, однако при такой форме психологически труднее отказать: «Уважаемый В.В., смогли бы Вы завтра...?», «Согласились бы Вы...?», «Есть ли у Вас возможность...?»
10. Правило личной выгоды
Приказ будет выполнен гораздо эффективнее, если подчиненный увидит в нем не только пользу для организации, но и выгоду для себя лично. Когда человек трудится без личного интереса, он делает лишь столько, сколько надо (на «троечку»), чтобы формально удовлетворить требования начальства.
Высший пилотаж
Наилучшим образом работник исполняет то, что он сам считает необходимым, а не то, что велит начальство (как известно, это совпадает далеко не всегда). Поэтому желательно, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя. Задача последнего - подтолкнуть сотрудника к самостоятельным действиям, помочь ему самостоятельно сделать правильные выводы. В идеале руководитель должен не приказывать, а создавать ситуацию, в которой подчиненный сам приходит к нужному решению. Это представляет собой специфический стиль менеджмента - особым образом организованный процесс общения руководителя со своими подчиненными. На Западе данный стиль в настоящее время очень популярен. Управление сотрудниками строится таким образом, что они действуют фактически самостоятельно, оставаясь при этом под наблюдением менеджера-наставника. Такое наблюдение включено в повседневное деловое общение руководителей и подчиненных: консультирование во время совещаний, переговоров, текущий контроль за выполнением сотрудниками своих обязанностей и т.д.
Естественно, это требует хорошего знания психологии, мотивации подчиненных. Это - настоящее искусство, высший класс руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, демонстрация уважения к подчиненным - наилучшая мотивация их эффективной деятельности. И они с большей охотой идет на работу, более инициативны и удовлетворены своим трудом.
К сожалению, при сегодняшнем уровне развития управленческой и деловой культуры в нашей стране такой стиль руководства воспринимается не иначе как научная фантастика. Увы. Поэтому в наших условиях создание желаемых ситуаций может осуществляться, например, простым задаванием цепочки вопросов, позволяющих подвести собеседника к нужному решению. Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего, ведь, отвечая на каждый вопрос, человек определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов.
Например, нужно дать задание нерадивому сотруднику, который (это известно по опыту) обязательно начнет возмущаться, доказывать, что это не входит в его обязанности и т.п. Здесь возможен такой вариант диалога:
Шеф: «Вам, конечно же, знакома должностная инструкция, где изложены Ваши служебные обязанности?»
Подчиненный: «М-м-м-да, разумеется».
Шеф: «В таком случае Вы должны хорошо помнить параграф пятый пункта четвертого раздела второго?»
Подчиненный: «Э-э-э, а что такое?»
Шеф: «Этот пункт прямо адресуется Вам: нужно сделать…» (дается приказ и определяется срок выполнения).
Нерадивый подчиненный, конечно же, плохо знаком с должностной инструкцией, а если и читал ее когда-либо, то давно забыл содержание. Но сказать «нет» начальнику он не решится. А сказав «да», он отрезает себе пути отступления.
Мишенью воздействия также могут выступать различные личностные качества подчиненного: честолюбие, амбиции, желание доказать свою исключительность, особенности темперамента и характера, проч. Автор этих строк однажды стал свидетелем ситуации, когда начальник отдела говорил своему сотруднику: «Василий Игнатьевич, нужно выполнить одно задание. Не буду скрывать, это очень сложное задание. Поэтому Вам, очевидно, оно не под силу (прозрачный намек: мол, не с твоей квалификацией…). Как Вы думаете, кому из Ваших коллег его можно поручить?» Честолюбивый и амбициозный сотрудник, любящий во всем перечить своему шефу и выискивающий возможность показать, что это его нужно было назначить боссом, а не нынешнего, тут же вспыхивает:
Отчего же? Я тоже способен его выполнить!
- Вы шутите?
- Нет, не шучу. Я знаю, как быстро все сделать!
- Неужели?
- Точно!
- Вот это да! Фантастика! (начальник разыгрывает искреннее удивление)
- Через 3 дня принесу Вам результат!
- Вы просто молодец! Вот спасибо! Прямо груз с души сняли! Через 3 дня доложите о выполнении! и т.д.
«Завалить» такое дело - значит расписаться в своей полной профессиональной несостоятельности, поэтому к выполнению этого задания работник подойдет намного ответственней, чем к обычному приказу руководства, спущенному «сверху».
Заключение. Чему можно научиться у японских самураев?
В древности японские самураи повышали свое военное искусство, постоянно выполняя специальные упражнения. Владение самурайским мечом разбивалось на отдельные приемы, которые тщательно отрабатывались до тех пор, пока не достигалось мастерство: совершенство, автоматизм, легкость и непринужденность исполнения.
Искусство управления людьми также требует постоянных тренировок. Умение приказывать заключается в дозированном и дифференцированном применении приемов, перечисленных выше. Несложно понять (в том числе и с помощью этой статьи), в чем заключаются необходимые навыки. Но понимание не означает овладение навыками! Знать и уметь - не одно и то же! Идеи можно легко усвоить сегодня, а завтра забыть. Только добавив терпение и практику, можно овладеть ими. Помните: мастерство самурая требует, чтобы каждый прием владения мечом оттачивался до полного совершенства!
Кошенов умолк, кадык перестал двигаться, а сходство с директором интерната так и осталось. Как она раньше этого не замечала? Говорят, когда муж с женой долго живут под одной крышей, становятся похожими друг на друга. Но если и чужие люди проповедуют одну идеологию - тоже можно найти схожесть в чертах лица. Директор шептал ей на ухо, ребенку, о волках, хотя по природе был шакалом. А Кошенов обожает волков, но в квартире одно время держал шакала. А вместе они оказались в группировке "Серые волки". Случайность? Закономерность?
Мурка встряхнулась и кивнула Кошенову.
Все свободны. - сказала, поднимаясь. - Уйма дел.
Ты чё тля, в натуре, не понял? Или придуриваешься? Я ясно сказал, ждать у подъезда!
А если не придет?
Куда денется? Придет! Разведка донесла... Ну давай, давай, вытрухайся, пацаны! Освобождай тачку!
Четверо молодых людей, хлопнув дверями, вывалились из машины, тихо урча, съехав с бордюра, она поползла по вечернему Шымкенту, прижимаясь к краю дороги. На пятаке возле областного акимата регулировщик отсутствовал, светофоры не работали, движение регулировалось само собой, машина завернула вправо и, проехав метров сто - остановилась.
Четверка скорым шагом пересекла несколько шумных дворов, наполненных детворой, приблизилась к указанному дому в глубине квартала. Людей по близости не видно, изредка проходили пенсионеры, да парочка влюбленных юнцов - худенькая девчушка и малец-очкарик - бродили по асфальтовой дорожке. Парни нашли нужный подъезд и присели в кустах на бетонной скамейке, закурили.
Ждали час, почти стемнело, в доме зажглись окна, с балкона третьего этажа гремела музыка.
Да не будет его! - пробасил один, играя кулоном на золотой цепочке. Может, отвалим, пацаны?
Сиди! - спокойно скомандовал старший, высокий и красивый парень.
Сколько сидеть-то?
Сколько нужно, столько и сидеть. Хоть до утра.
И снова засмолили по сигарете. Музыка гремела на всю округу, Витас выл, будто сирена и пел женским голосом. В этой квартире гуляли, пьяные мужики на балконе громко обсуждали неудачную поездку за грибами.
Весна задержалась на две недели, вот и грибов мало! - неслось сверху.
Ага - мало! Смотря куда ехать! Наши вон, за два часа мешок набрали!
А мы на следующий день туда же поехали - ничего.
Правильно! Там на следующий день народу сколько было? То-то же! Цепями прочесывали!
А на базаре цены упали. Три дня назад были по двести, сегодня ходил сто тридцать.
Нет, что ни говори, а в этом году не тот урожай, что в прошлом.
Коне-эшно! Кто спорит! В прошлом полный завал был!
Мужики! Хватит трепаться! Бабы за стол зовут! - и по одному они потянулись в комнату.
Наконец под фонарем появился тот, кого ждали. Он спешил, делал длинные шаги, и нагнув туловище вперед - стремительно шел к подъезду. Мужчина оказался высоким, сильным, плечистым, четверо подхватились, и ему наперерез. Фраза была стандартная, произносилась только лишь затем, чтобы остановить незнакомца.
Эй, закурить не найдется?
Нет, не курю. - посторонившись, ответил тот.
Что ж ты, мудило, с собой не носишь? Угощал бы!
Незнакомец остановился - путь перегорожен, и шагнул назад.
Куда, брателло?
В этот момент сзади забежал один из четверых, упал под ноги, другие незнакомца слегка толкнули. Не ожидая подвоха, он упал, по асфальту посыпались стекла очков. И сразу - десятки пинков по голове, по почкам, по печени - обрушились на него.
Ну что, с-сука! Не понимаешь по-хорошему? Разве тебе не звонили, пидар, не предупреждали? - удары со всех сторон сыпались щедро и безжалостно. Сбитый с ног, мужчина не защищался, он даже не успевал уворачиваться.
Мешок с говном! Если твоя блядская газета еще раз появится - тебя никто не спасет! Получай, мразь! Получай, сука!
А ну, посторонись, я с разбегу! - и последовал гулкий удар по голове. - Калекой сделаю, гондон! Руки поотрубаю, писатель! Убью, гад!
На шею ему накинули скрученные в веревку колготки и натянули, он захрипел, пытаясь просунуть пальцы под петлю.
Будь моя воля, я б тебя, мудило, хоть сейчас придушил! - бросил Цаца, стягивая колготки с почти неподвижного мужчины. - Живи пока! Радуйся, пидар!
Все произошло в несколько минут, организованно и беспощадно.
Четверо быстро собрались и не оглядываясь - поспешили через дворы на дорогу, где ждала машина.
Ну? - спросил Костя, когда те погрузились.
Нормально! Отмандячили - запомнит! Может, сдохнет возле дома.
Ты чё, тля! Я тебя тогда самого уделаю! Приказов не понимаешь!?
Да ладно, Костя, пошутил я! Поехали! Все путем!
Включив фары, жигуль развернулся и рванул назад, на пятак, проскочил мимо неработающих светофоров, областного акимата, помчался в сторону ЦУМа и дальше. Избитый полз на коленях к подъезду.
Витаса сменила Лариса Долина со своей "Погодой в доме", затем - Джо Дассен.
Кажется, клюёт? Поплавок дернулся на мелкой водной ряби и застыл. Но опять: прыг, прыг, так в прошлый раз обманывал сазанчик, нужно его подсечь, и выудить рыбу. Атамбай вскинул удочку, ловя в воздухе грузило, добродушно матюгнулся: червя наполовину склевали, острым кончиком блестел крючок. Балуется мелочевка. Насадил нового, извивающегося червя, поплевал и закинул обратно в воду.
Он сидел на берегу тихого затончика Сыр-Дарьи, камышовые султаны шептались на ласковом ветру, большим круглым диском садилось за горизонт солнце. Отражаясь в зеркале воды, багровый закат слепил глаза, и поплавок терялся из виду среди плывущих палочек, веточек, белых пузырьков, листочков.
Большой любитель порыбачить, Атамбай в этом году впервые выбрался на природу. Бесконечные дела, отчеты, проверки, ревизии, балансы - не способствовали расслаблению, не было ни выходных, ни настоящих праздников, ни нормального рабочего дня и отдыха. Его могли задержать на работе до позднего вечера, вызвать среди ночи, нежданно-негаданно отправить в командировку, нагрузить обязанностями, не свойственными его профессии. Но он не жаловался, в команде Муратидзе все работали одинаково много, оказывается, к этому тоже можно привыкнуть. Поэтому редкие свободные дни ценились, как настоящая удача.
В советское время это дело не имело громкой огласки, а в постсоветское его затмили куда более резонансные и скандальные разоблачения и уголовные дела. Однако именно расследование этого и ему подобных уголовных дел в первой половине 1980-х вскрыло всю гнилостность советской управленческой системы. Коррумпированной с самых низов и до первых руководителей СССР.
Расследование этого уголовного дела показало: вся хваленная советская торговая — сгнила и уже в 1970-х годах стала «локомотивом» коррупционных процессов в СССР.
1983-й год. У власти новый Генеральный секретарь Центрального Комитета Коммунистической партии Советского Союза (ЦК КПСС) Владимир Андропов. Выходец из Комитета государственной безопасности (КГБ), он предпринял отчаянную попытку покончить с тотальными коррупцией и хищениями, разъедающими СССР. Методы и «инструментарий», избранные В.Андроповым, были характерны для советской власти: масштабные карательные акции в исполнении КГБ и Генеральной прокуратуры СССР.
При этом КГБ вел оперативное сопровождение следствия, осуществляемое силами исключительно Генеральной прокуратуры. Которая, в свою очередь, была усилена прокурорскими кадрами из регионов, тщательный отбор которых осуществлялся, опять же, при участии КГБ.
Следователей и оперативников, вошедших в знаменитые среди правоохранителей того времени «андроповские бригады», отбирали по исключительно высоким морально-деловым качествам и проявленному профессионализму. Биографии кандидатов досконально изучались Комитетом на предмет «изъянов», люди с малейшими «пятнами» отсеивались. Им предстояло буквально воевать с «советской мафией» — погрязшей в коррупции и расхитительстве в гигантских масштабах «верхушке» партийного и советского аппарата.
Создаваемые одна за другой следственные группы для расследования особо сложных и крупных дел с ходу включались в работу — как в Москве, Ленинграде, так и на периферии.
Одно из таких дел — о взяточничестве и хищении государственных средств, совершенных ответственными лицами Главторга при Мосгорисполкоме (то, что сегодня называется управлением торговли мэрии Москвы), торга «Гастроном» и «Гвстронома «ГУМ».
«Дело Тверетинова — ГУМ» — так между собой называли это дело работники следственной группы Прокуратуры СССР. Эксклюзивную информацию о «деле Тверетинова ГУМ» публикует «Аргумент».
Б.С.Тверетинов — бессменный директор столичного «Гастронома «ГУМ», «главного гастронома Советского Союза», на протяжении четырнадцати лет, образование высшее, семейный, член КПСС (исключен из партийных рядов в период следствия), характеристики — самые положительные.
Структура взяточничества: директор и подчиненные
Директор гастронома Б.Тверетинов, занимавший этот пост с 1969-й по 1983-й год, собирал регулярную «дань» с подчиненных. Выглядело это так.
Заведующий мясным отделом Ю.А.Жуков на протяжении четырех лет «благодарил» взятками своего шефа за бесперебойное обеспечение своего отдела так называемыми «товарами повышенного спроса». А также за неприятие директором никаких мер по пресечению махинаций с ценами при реализации товаров. (Для тех, кто не застал советскую торговлю, напомним, что цены в государственной торговле в СССР были фиксированными и устанавливались централизованно государством).
Из материалов уголовного дела следует: в общей сложности директором от Жукова получены 30 взяток по 300 рублей каждая и 10 взяток по 200 рублей.
В СССР это была астрономическая сумма! Для сравнения: инженер, выпускник ВУЗа, в среднем получал 120 рублей в месяц (которых вполне хватало на жизнь), зарплата 200 рублей в месяц — удел высококвалифицированного токаря, 300 рублей в месяц мог заработать рабочий на вредном производстве (химия, шахтер в забое). Фактически, директор гастронома, пусть и самого знаменитого в Советском Союзе (своеобразная «витрина СССР) только от одного из многочисленных своих подчиненных ежемесячно получал взятку в размере, превышающую его собственную зарплату. В советское время это было неслыханно!
Заведующий гастрономического отдела В.И.Яковлев за подобные услуги со стороны директора (обеспечение остродефицитными товарами + незамечание преступных махинаций работников отдела) вручил директору с 1969 года по 1983 год взяток на общую сумму 10 000 рублей (в середине 1970-х на эти деньги можно было купить две легковушки «Жигули» или одну «Волгу» и гараж в придачу).
Трижды сменялись заведующие рыбным отделом «Гастронома «ГУМ» при директоре Б. Тверетинове. Но все они в период сотрудничества с директором давали ему взятки.
Завидное постоянство наблюдалось в размерах даваемых сумм — от 100 до 300 рублей каждый месяц с каждого отдела, в строгой зависимости от его специализации.
Подчиненные не просто благодарили директора за указанную услугу. А покупали — именно покупали — его благосклонность к себе, внимание к нуждам руководимых ими отделов. За деньги они покупали себе новые должности, повышения (был «замом» — стал «завом»; такса — 1000 (тысяча) рублей), переходящее «Знамя почета» (был и такой знак отличия) гастронома, звание «Отличник торговли» и даже первые места в социалистическом соревновании. Когда была введена номинация «образцовый отдел» (стоила 400 рублей), то вскоре все отделы в «Гастрономе „ГУМ“ стали образцовыми.
Взятки ручались в кабинете директора. Деньги, завернутые в чистую, белоснежную бумагу (половину „дававших“ подследственных упоминала именно эту существенную деталь: чистую бумагу. Директор грязной не любил, оберточной — тоже, только — белую) или вложенные в конверт.
Подношения клались или на левый угол директорского стола, или в боковой ящик стола, или в шкафчик для одежды. Затем следовало энергичное рукопожатие директора и одно только слово: „Спасибо!“ Но если кто-либо (по незнанию, конечно) нарушал заведенный ритуал и задерживался с преподношением дольше, чем следовало, директор совершал рейд в „провинившийся“ отдел и разносил его работу в пух и прах — и то не так, и это не эдак... После чего поспешно собиралась вскладчину нужная сумма, и кто-то проворный „незаметно“ бросал бросал ее в карман директорского белого халата. Директор уходил...
Следствием доказано получение директором взяток за 14-летний период руководящей работы на сумму 58 350 рублей. (Опять же, для сравнения: в 70-х годах денежная премия космонавту, побывавшему на орбите, то есть отчаянно рисковавшему жизнью, составляла сумму в 15 000 рублей. У следствия была информация, что столько Б. Тверетинов получал „левыми“ за пол-года. Но доказать это не смогли).
Технология обсчета
Из показаний грузчика гастронома В.В. Иванова: Это было как система и считалось как правило».
Откуда же брались «лишние» рубли у заведующих отделами? Да не просто рубли, а многие десятки тысяч — ведь не все же директору отдавали, но и себе «на жизнь» оставляли.
Способов «нагреть руку» в советской торговле существовало великое множество. Следственная группа выявила более трех десятков таких приемов, позволявших процветать и богатеть торговым комбинаторам. Вот некоторые из них.
Торговля излишками. Откуда они берутся? О, в советской торговле это была великая наука! Можно добавлять воду в мясной фарш. Можно часть продукции высшего сорта, потерявшую кондицию и подлежащую утилизации, продать как 1-й сорт. Можно вообще любой товар продавать исключительно как 1-й и высший сорт (а был еще 2-й и даже 3-й).
Можно и по-проще: подкрутить весы граммов на 10-30, и за рабочую смену такой, «подкрученной», торговли в отделе наберется «неучтенных излишков» до 25-30 кур и 40-50 кг мяса. Излишки продаются, деньги — в карман.
Регулярно на Дзержинской районной плодоовощной базе г.Москвы № 28 или № 30 по приказу директора плодоовощной районной конторы Амбарцумяна списывались в естественные отходы (усушка, утруска) тонны фруктов и овощей. После чего эти овощи и фрукты реализовывались в «Гастрономе «ГУМ». Конечно, людям с овощных баз платили их «долю», но и сами «гастрономщики» оставались не внакладе. («Дело Амбарцумяна» было выделено в отдельное производство из «дела Тверетинова — ГУМ»; сам Амбарцумян был осужден к 15 годам лишения свободы, выше этого срока был только расстрел).
Перепродажа. Способ старый, как мир. Деликатесные (и остродефицитные в советское время) продукты партиями и в розницу с наценкой перепродавались «на сторону». Когда — знакомым и родственникам, а когда — проводникам поездов. К примеру, на поезд сообщением Москва — Одесса сбывались остродефицитнейшие рыбные консервы, икра черная и красная. А проводники уже, в свою очередь, приторговывали в купе вагонов, но уже со «своей» наценкой. Что в гастрономе сделать было невозможно.
Так как магазины проверяли сотрудники ОБХСС (отделов по борьбе с хищениями социалистической собственности, структурно входили в систему МВД; нынешний аналог — налоговая милиция), работавших по территориальному принципу (в своих районах и областях), а поезд следовал по территории многих областей и даже республик, то отследить происходящее в вагонах, «накрыть» и доказать состав преступления — пресловутую «спекуляцию» — было делом практически невозможным. Ну как проверишь проводников поездов?.. Таким образом в поездах «растворялись» остродефицитные продукты, которые рядовые советские граждане в магазинах не видели годами. Хочешь икру на праздничный стол — купи баночку-две у проводника, но втридорога.
Обсчет покупателей — старо как мир. Им тоже не гнушались «люди Тверетинова», что отражено в материалах уголовного дела.
Заведующие отделами, принуждавшие продавцов воровать, обвешивать и обсчитывать, расплачивались с подчиненными натурой — продуктами питания.
Всем сотрудникам мясного отдела, например, разрешалось брать в конце смены бесплатно по 1,5-2 килограмма мяса на человека. Даже техничкам-уборщицам, чтобы молчали, в смену доплачивали 10-15 рублей (для примера: в то время столько стоил «по-скромному» обед в ресторане на двоих — с первым, вторым, салатом и выпивкой).
Грузчикам мясного отдела «Гастронома «ГУМ» полагались бесплатные обеды из продуктов гастронома, полтора-два рубля премиальных на брата, обязательно бутылочка водки на четырех и каждому — по килограмму дефицитной копченой колбасы «на закуску».
Все были довольны, круговая порука крепла, перспективы — исключительно радостные.
Такое же положение было во всех других отделах.
Можно только удивляться, как могло столь долго — 14 лет! — процветать беззаконие и безнаказанность. И где — в самом центре «столицы нашей родины Москве», в трех минутах пешком от Кремля...
Этот факт, к слову, прекрасная иллюстрация «развитого социализма», при котором «был один для всех закон», и которым так гордятся нынешние коммунисты.
(Окончание следует. «Дело Тверетинова — ГУМ»: советская торговля «изнутри». За что в СССР давали «высшую меру»).